*Por Luís Sérgio Lico e Márcia Cristina Vasconcelos
Imagine a seguinte situação: Você acabou de redigir um ou mais currículos e agora precisa divulgar o material. Nestes tempos virtuais, correio é a última opção. Sem muita grana para cartuchos de tinta, envelopes e selos, a opção mais em conta é mandar por email. Ótimo, vamos baixar listas, freqüentar fóruns, grupos de discussão, sites e garimpar emails. Quanto mais netework, melhor.
O problema é que parece que ninguém liga para o que você envia, mesmo se o cargo está à altura de suas qualificações. Milhares de envios e nada... Muita gente, simplesmente não sabe o que fazer nestas horas, mas nem tudo é culpa do selecionador. Nem o mercado é tão cruel como parece.
Para bom entendedor, meia palavra basta. Pensando nisto, eu faço uma pergunta direta: Você deseja continuar a Não ser chamado para entrevistas e manter-se desempregado? Quer continuar a ser solenemente ignorado? Então, siga as instruções quando enviar um email com seu currículo:
1 – Outlook/Express: No campo "Assunto", temos um pacote com várias opções:
1) Deixe em branco
2) Nunca coloque o código da vaga. (Eles não sabem o que anunciam? Prá que esta chatice...)
3) Coloque Envio de CV (se há vaga por que alguém imaginaria que você está enviando o cv ?)
4) Coloque seu nome e clique no ícone: urgente.
5) Repasse com o título do anúncio, exemplo: Várias Vagas, Re: abertura de vaga em Campinas...
6) Arranje um título inédito: "Em Busca de Nova Oportunidade", "Pronto para Desafios" etc.
2 – A Carta de Apresentação:
1) Mesmo que esteja explicado no anúncio que não é necessária carta de apresentação, insista. Escreva uma e anexe ao currículo, os selecionadores têm muito tempo para ler. Faça de tudo para ela ser longa e redundante, quer dizer: não se incomode em repetir, para dar aquela ênfase.
2) Se a carta for obrigatória, tome cuidado dobrado: Escreva bastante e com formalidade, usando e abusando de jargões tipo: Outrossim, deveras, epígrafe, conforme entendimentos telefônicos mantidos e outros bichos. Não se esqueça que o fecho é importantíssimo e capriche: reitere seus protestos de elevada estima e consideração, coloque-se ao seu total dispor e vai por aí. Seja criativo!
3 – No corpo do Currículo, no campo "Objetivo", utilize este menu com várias opções:
1) Coloque esta pérola: "À disposição"
2) Especifique várias áreas: Logística, Administrativa, Marketing, Atendimento, Operacional (Isso! Quanto mais melhor, afinal, mostra a sua grande versatilidade).
3) Coloque vários cargos: Operador, Gerente, Professor, Analista, Pedreiro (uma hora você acerta!)
4) Pode também contar um pouco sobre você, lógico que usando uma linguagem bem coloquial: Tipo: " Estou batalhando pra caramba", "preciso de um trampo", "Pau para toda obra"
5) Preencha com o que o mercado quer ouvir: "Superar as expectativas", "Comprometimento".
6) Use de sinceridade total: "Quero trabalhar"
4 - Idiomas:
1) Se você não fala nada, coloque que seu nível de inglês é básico.
2) Se você já passou da fase "the book is on the table", coloque que seu inglês é intermediário.
3) Se já consegue ler embalagem de shampoo e letras de música, coloque nível avançado. Afinal, pode-se sempre usar o embromation na entrevista. Reze para o selecionador não ser fluente, senão você perdeu o seu tempo e o dele, além é lógico, da vaga, mas o que é o tempo? Sai zica!
5 - Pretensão Salarial:
1) Mesmo que pedida, omita. Afinal para que colocar pretensão salarial, se eu não sei quanto pagam? Só por que os currículos sem ela são deletados? Tem que ter fé e otimismo.
2) Coloque o valor, pelo porte da empresa. Multinacional paga mais. Não tenha dó e cobre caro!
3) Peça o mínimo indispensável para não morrer de fome (depois passe o ano pedindo aumento)
6 - Envio de Currículos sem Solicitação:
1) Ignore o link Trabalhe Conosco, afinal eles nunca acessam este banco de dados.
2) Baixe listas e emails do Emule ou ETorrent e incorpore em você um spammer. Hahahaha!
3) Passe o dia fuçando a rede em busca de alguém para enviar seu currículo. (Não importa quem)
4) Descubra o email de um funcionário, preferivelmente do RH e enviei muitas, muitas, muitas vezes (mesmo) o seu currículo. (Pense positivo: se ele decorar seu nome provavelmente será chamado para uma vaga, no mínimo uma entrevista.)
5) Panfletagem de currículo é besteira, afinal você precisa ou não trabalhar? Envie massivamente.
6) Medite nesta verdade: Todas as pessoas adoram ficar com suas caixas postais lotadas.
7) Discuta em fóruns e com quem enviou vagas para você, por mínimos erros encontrados.
7 - Seu Endereço de Email:
1) Você ama aquele endereço que criou quando completou 15 anos? Continue enviando seus currículos com ele, quem não vai adorar? São bem apropriados: chupacabra@... deusalora@... euquerovc@... locao2007@... dormingueira@... barbyrosa@... noisnafita@... e outros tão bons! Coisa de marketing. Entende? Fixar bem a marca é essencial.
2) Só abra sua caixa postal aos domingos, assim você economiza acesso discado.
3) Anexe o endereço dos selecionadores à sua lista. (Assim, pode enviar correntes, piadas, PPTs e isto vai manter certa proximidade.)
8 – Envio de Fotos
1) Se o anúncio pedir fotos, é hora de destacar-se. Traje social é fora de moda. Se a firma for muito chulé e precisar deste anacronismo, capriche na estampa colorida da gravata. (Mickey é ótima!)
2) Economize com foto digital. Use aquela das férias, de short ou a do aniversário de sua sobrinha, você fica tão bem de chapeuzinho de festa...
3) Abuse do Photoshop para criar efeitos especiais. Impressione! (homenagem a Michael Jackson)
4) Gaste o que puder no design da barba e bigode, quanto mais firula e caminho de rato, melhor.
5) Inove. Mire-se no exemplo do Jô Soares. Misture listras e bolinhas com xadrez (Chique paca!)
6) Não esconda o alargador de orelhas nem os piercings. Você tem que parecer autêntico!
Não vamos (por enquanto) completar as "10 dicas de sucesso" para você continuar sendo um profissional invisível. Acorde e faça as coisas direito. O primeiro passo para isso é deixar de ficar zonzo com a situação e tomar a atitude mais sensata. Na maioria dos casos, uma leitura atenta do perfil e exigências para a vaga já indica o que você deve ou não fazer.
Luís Sérgio Lico é Mestre em Filosofia, Palestrante, Consultor e Conselheiro Empresarial. Márcia Cristina Vasconcelos é Licenciada em Letras, Consultora e Especialista em Recursos Humanos. Mais informações no site www.consultivelabs.com.br
Fonte: Dicas Profissionais
segunda-feira, 28 de setembro de 2009
quinta-feira, 17 de setembro de 2009
Resiliência: habilidade que conta pontos
Aprenda a desenvolvê-la e deixe de ser apenas mais um na multidão
Não é de hoje que o mundo dos negócios incorpora termos oriundos de outras áreas, como a engenharia e a psicologia, por exemplo. A resiliência é mais um desses nomes. Emprestado da Física, o conceito refere-se à propriedade de que são dotados alguns materiais de acumular energia quando exigidos ou submetidos a estresse, sem que ocorra ruptura. Após a tensão cessar, poderá ou não haver uma deformação residual.
No meio corporativo, o termo resiliência significa a capacidade de uma pessoa ou corporação se adaptar às mudanças no ambiente em que estão inseridas. Ou seja, como elas conseguem reformular os seus modos de agir para atender a novas exigências do mercado.
“O resiliente não se abate facilmente, não culpa os outros pelos seus fracassos e consegue usar o bom humor mesmo nas situações mais tensas”, explica Paulo Celso de Toledo Jr., consultor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Esse profissional também age com ética e tem uma energia muito grande para trabalhar (e realizar). “Uma de suas características mais marcantes é o fato de conseguir suportar a pressão. E, depois que ela passa, retoma a produtividade dos momentos anteriores”.
De acordo com Adriano Meirinho, diretor de Marketing da Catho Online, a resiliência tem sido uma das habilidades pessoais mais admiradas nos processos seletivos. “Um profissional que é resiliente, além de conseguir se adaptar mais facilmente às adversidades, encara esses obstáculos como desafios, em vez de possíveis fracassos”.
Para ele, os resilientes costumam ser mais criativos e mais pacientes, pois sempre buscam uma alternativa quando veem um problema. Com as mudanças socioeconômicas e de comportamento acontecendo de forma muito rápida, com frequência as empresas alteram suas metas, planos e estratégias. Um colaborador acostumado com rotina e contra mudanças tem maior dificuldade de se adaptar a esse cenário. “O resiliente, com muita eficácia, consegue acompanhar a imensa velocidade da corporação”, avalia Meirinho.
Resiliente, sim. Conformado, não!
Mas qual é o limite entre a resiliência e o conformismo? Há muita diferença entre as duas coisas. “O resiliente se adapta, mas nunca se conforma. Ele busca soluções para os problemas, encara tudo como um grande desafio e sabe que, passado o período mais turbulento, ele precisa estar 100% de novo”, diz Meirinho, da Catho Online.
Ele conta o caso de um presidente de uma grande empresa, que precisou assumi-la justamente num período de crise. Havia um processo judicial no momento, e ele foi nomeado para decidir as novas diretrizes. Nessa época, uma das fábricas teve de parar, e toda a imprensa só falava disso. Ele poderia se conformar com a situação, e simplesmente aceitar o que estava acontecendo, certo? Não foi o que aconteceu. Usando de grandes porções de resiliência, refez estratégias e, em pouquíssimo tempo, conseguiu fazer a empresa se reerguer, reativou a fábrica parada, recontratou colaboradores. Passada a fase mais conturbada, a companhia voltou a ser uma das primeiras em sua área de atuação.
De acordo com Toledo, da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, “saber ceder é uma característica típica do resiliente". "Como um bambu ao vento, ele sabe que a situação é transitória e que ele precisa ser paciente naquele momento. Já o conformado apenas aceita e segue assim permanentemente”, esclarece Toledo. Segundo ele, há também um tipo intermediário: o flexível. Ele sempre se adapta a tudo. Não é conformado, nem resiliente.
O momento pelo qual passa o setor bancário ilustra bem esses pontos. Com as recentes fusões e aquisições, o profissional precisa ser resiliente para suportar as mudanças. Ele deverá ter discernimento para saber que o cenário anterior não voltar mais. Será fundamental ser flexível para se adaptar à nova ordem, e então, ser resiliente de novo, para um desempenho pleno. Não é algo fácil, mas é importante para a carreira.
Fonte: IG Empregos
Não é de hoje que o mundo dos negócios incorpora termos oriundos de outras áreas, como a engenharia e a psicologia, por exemplo. A resiliência é mais um desses nomes. Emprestado da Física, o conceito refere-se à propriedade de que são dotados alguns materiais de acumular energia quando exigidos ou submetidos a estresse, sem que ocorra ruptura. Após a tensão cessar, poderá ou não haver uma deformação residual.
No meio corporativo, o termo resiliência significa a capacidade de uma pessoa ou corporação se adaptar às mudanças no ambiente em que estão inseridas. Ou seja, como elas conseguem reformular os seus modos de agir para atender a novas exigências do mercado.
“O resiliente não se abate facilmente, não culpa os outros pelos seus fracassos e consegue usar o bom humor mesmo nas situações mais tensas”, explica Paulo Celso de Toledo Jr., consultor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Esse profissional também age com ética e tem uma energia muito grande para trabalhar (e realizar). “Uma de suas características mais marcantes é o fato de conseguir suportar a pressão. E, depois que ela passa, retoma a produtividade dos momentos anteriores”.
De acordo com Adriano Meirinho, diretor de Marketing da Catho Online, a resiliência tem sido uma das habilidades pessoais mais admiradas nos processos seletivos. “Um profissional que é resiliente, além de conseguir se adaptar mais facilmente às adversidades, encara esses obstáculos como desafios, em vez de possíveis fracassos”.
Para ele, os resilientes costumam ser mais criativos e mais pacientes, pois sempre buscam uma alternativa quando veem um problema. Com as mudanças socioeconômicas e de comportamento acontecendo de forma muito rápida, com frequência as empresas alteram suas metas, planos e estratégias. Um colaborador acostumado com rotina e contra mudanças tem maior dificuldade de se adaptar a esse cenário. “O resiliente, com muita eficácia, consegue acompanhar a imensa velocidade da corporação”, avalia Meirinho.
Resiliente, sim. Conformado, não!
Mas qual é o limite entre a resiliência e o conformismo? Há muita diferença entre as duas coisas. “O resiliente se adapta, mas nunca se conforma. Ele busca soluções para os problemas, encara tudo como um grande desafio e sabe que, passado o período mais turbulento, ele precisa estar 100% de novo”, diz Meirinho, da Catho Online.
Ele conta o caso de um presidente de uma grande empresa, que precisou assumi-la justamente num período de crise. Havia um processo judicial no momento, e ele foi nomeado para decidir as novas diretrizes. Nessa época, uma das fábricas teve de parar, e toda a imprensa só falava disso. Ele poderia se conformar com a situação, e simplesmente aceitar o que estava acontecendo, certo? Não foi o que aconteceu. Usando de grandes porções de resiliência, refez estratégias e, em pouquíssimo tempo, conseguiu fazer a empresa se reerguer, reativou a fábrica parada, recontratou colaboradores. Passada a fase mais conturbada, a companhia voltou a ser uma das primeiras em sua área de atuação.
De acordo com Toledo, da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, “saber ceder é uma característica típica do resiliente". "Como um bambu ao vento, ele sabe que a situação é transitória e que ele precisa ser paciente naquele momento. Já o conformado apenas aceita e segue assim permanentemente”, esclarece Toledo. Segundo ele, há também um tipo intermediário: o flexível. Ele sempre se adapta a tudo. Não é conformado, nem resiliente.
O momento pelo qual passa o setor bancário ilustra bem esses pontos. Com as recentes fusões e aquisições, o profissional precisa ser resiliente para suportar as mudanças. Ele deverá ter discernimento para saber que o cenário anterior não voltar mais. Será fundamental ser flexível para se adaptar à nova ordem, e então, ser resiliente de novo, para um desempenho pleno. Não é algo fácil, mas é importante para a carreira.
Fonte: IG Empregos
sexta-feira, 4 de setembro de 2009
Jovens têm muita pressa para chegar à liderança, dizem gestores
Os jovens recém-formados têm muitas dúvidas com relação ao desempenho no trabalho. Mas já pensou se você pudesse saber quais são os pensamentos do seu chefe? Bom, se ele for como a maioria dos líderes brasileiros, certamente considera que a geração Y (jovens nascidos na década de 80) é apressada para ocupar postos de chefia, ultrapassando etapas importantes para chegar ao posto.
Esta foi a resposta de 63% dos líderes para a pesquisa "Duas Gerações Convivendo na Empresa: Adversários ou Aliados? - Uma visão dos líderes sobre a geração Y" do Ateliê de Pesquisa Organizacional. O estudo foi realizado a partir de entrevistas pessoais e por telefone com gestores de empresas com mais de 500 funcionários que tinham em sua equipe jovens de 18 a 24 anos de idade.
Grande parte (73%) dos líderes indicaram também que os jovens estão acostumados a mudar de cargos rapidamente. Outra característica apontada por 74% dos gestores é que os jovens não se intimidam frente a uma hierarquia maior e, por terem uma proximidade com os gestores, sempre acreditam que podem confrontá-los.
Outras características
Além dessa pressa para subir de cargo e de não ter medo dos seus gestores, 63% dos líderes disseram que os jovens têm dificuldades em lidar com a complexividade organizacional, esbarrando na formalidade e na política interna implantadas pela empresa.
A maioria dos gestores (64%) ainda que os jovens são menos preocupados com a empresa e com o seu trabalho.
Fonte: Administradores
Esta foi a resposta de 63% dos líderes para a pesquisa "Duas Gerações Convivendo na Empresa: Adversários ou Aliados? - Uma visão dos líderes sobre a geração Y" do Ateliê de Pesquisa Organizacional. O estudo foi realizado a partir de entrevistas pessoais e por telefone com gestores de empresas com mais de 500 funcionários que tinham em sua equipe jovens de 18 a 24 anos de idade.
Grande parte (73%) dos líderes indicaram também que os jovens estão acostumados a mudar de cargos rapidamente. Outra característica apontada por 74% dos gestores é que os jovens não se intimidam frente a uma hierarquia maior e, por terem uma proximidade com os gestores, sempre acreditam que podem confrontá-los.
Outras características
Além dessa pressa para subir de cargo e de não ter medo dos seus gestores, 63% dos líderes disseram que os jovens têm dificuldades em lidar com a complexividade organizacional, esbarrando na formalidade e na política interna implantadas pela empresa.
A maioria dos gestores (64%) ainda que os jovens são menos preocupados com a empresa e com o seu trabalho.
Fonte: Administradores
Os segredos para fazer parte das melhores empresas para trabalhar
Diversas listas são divulgadas com a intenção de mostrar quais são as melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo avaliação dos funcionários. Mas o que o profissional deve fazer para ingressar nessas companhias?
De acordo com o presidente do Great Place to Work, José Tolovi Jr., uma das características marcantes destas empresas é a dificuldade de ingressar nelas, porque o processo de recrutamento e seleção é mais elaborado.
"As melhores empresas não querem correr o risco de trazer a pessoa errada, o que é muito caro, e também, se a pessoa é incompatível com a equipe, atrapalha o ambiente de trabalho. Isso significa que elas procuram o profissional não só por competência, mas também pelas características pessoais", afirmou o presidente do Great Place to Work.
Outro motivo que dificulta entrar nestas empresas seria o fato de elas serem bastante procuradas, já que os próprios funcionários fazem propaganda do bom local para se trabalhar.
Passo-a-passo
Tolovi Jr. listou o que o profissional deve fazer para ingressar nas melhores empresas do Brasil para trabalhar:
* O primeiro passo é identificar o que está buscando: qual tipo de trabalho gostaria de fazer? "Não é indicado entrar por entrar, a não ser que esteja em início de carreira e tem um programa de trainee", disse Tolovi, em relação à situação em que os profissionais ainda não têm um plano de carreira sólido.
* Depois disso, é preciso analisar que tipo de empresa o atrai. Não é somente porque uma companhia está listada entre as melhores que ela deve estar no seu ranking pessoal. Pense nisso!
* Analise também se você quer trabalhar em uma empresa grande ou pequena. Neste caso, não existe melhor ou pior, mas apenas vantagens e desvantagens de escolher entre uma opção ou outra.
* Após fazer uma triagem das empresas em que você quer trabalhar, entre as melhores do País, o interessante é buscar informações sobre elas, principalmente quais as características que elas buscam nos profissionais.
De acordo com Tolovi Jr., normalmente, quem possui as características que a empresa deseja tem mais chances de ter sucesso durante o processo seletivo que, como já dito, é bastante rigoroso e feito para ligar o perfil do funcionário ao da empresa. Porém, se o profissional mostrar que não tem a característica, mas que está disposto a mudar, talvez lhe seja dada uma chance.
Caso queira muito atuar naquela empresa, mas percebeu que seu perfil é diferente do que ela exige, nada de desespero! Existem outras que podem gostar de suas características. E é até melhor que você as busque. Um exemplo: imagine que um ambiente de trabalho é muito sério, mas você é mais extrovertido e adora contar piadas. Pode ficar mal visto, caso venha a ser contratado. Isso não prejudica sua carreira, mas pode deixar uma imagem ruim.
Em busca da seleção
Analisado todos estes aspectos, é chegado o momento de enviar o currículo, quando aquelas características que você possui - e que a empresa exige - devem estar em evidência. Nesta etapa, é bom destacar que empresas grandes são mais burocráticas, mas não no sentido ruim da palavra, somente porque têm mais etapas, por serem mais estruturadas.
Já no processo de seleção, o principal é não mentir, de maneira alguma, principalmente em relação às suas características. Mais cedo ou mais tarde isso será levado à tona.
Enfim, de acordo com Tolovi Jr., é bom destacar que uma empresa considerada excepcional por um profissional pode não ser a melhor para você. Tudo depende do seu perfil!
Fonte: Administradores
De acordo com o presidente do Great Place to Work, José Tolovi Jr., uma das características marcantes destas empresas é a dificuldade de ingressar nelas, porque o processo de recrutamento e seleção é mais elaborado.
"As melhores empresas não querem correr o risco de trazer a pessoa errada, o que é muito caro, e também, se a pessoa é incompatível com a equipe, atrapalha o ambiente de trabalho. Isso significa que elas procuram o profissional não só por competência, mas também pelas características pessoais", afirmou o presidente do Great Place to Work.
Outro motivo que dificulta entrar nestas empresas seria o fato de elas serem bastante procuradas, já que os próprios funcionários fazem propaganda do bom local para se trabalhar.
Passo-a-passo
Tolovi Jr. listou o que o profissional deve fazer para ingressar nas melhores empresas do Brasil para trabalhar:
* O primeiro passo é identificar o que está buscando: qual tipo de trabalho gostaria de fazer? "Não é indicado entrar por entrar, a não ser que esteja em início de carreira e tem um programa de trainee", disse Tolovi, em relação à situação em que os profissionais ainda não têm um plano de carreira sólido.
* Depois disso, é preciso analisar que tipo de empresa o atrai. Não é somente porque uma companhia está listada entre as melhores que ela deve estar no seu ranking pessoal. Pense nisso!
* Analise também se você quer trabalhar em uma empresa grande ou pequena. Neste caso, não existe melhor ou pior, mas apenas vantagens e desvantagens de escolher entre uma opção ou outra.
* Após fazer uma triagem das empresas em que você quer trabalhar, entre as melhores do País, o interessante é buscar informações sobre elas, principalmente quais as características que elas buscam nos profissionais.
De acordo com Tolovi Jr., normalmente, quem possui as características que a empresa deseja tem mais chances de ter sucesso durante o processo seletivo que, como já dito, é bastante rigoroso e feito para ligar o perfil do funcionário ao da empresa. Porém, se o profissional mostrar que não tem a característica, mas que está disposto a mudar, talvez lhe seja dada uma chance.
Caso queira muito atuar naquela empresa, mas percebeu que seu perfil é diferente do que ela exige, nada de desespero! Existem outras que podem gostar de suas características. E é até melhor que você as busque. Um exemplo: imagine que um ambiente de trabalho é muito sério, mas você é mais extrovertido e adora contar piadas. Pode ficar mal visto, caso venha a ser contratado. Isso não prejudica sua carreira, mas pode deixar uma imagem ruim.
Em busca da seleção
Analisado todos estes aspectos, é chegado o momento de enviar o currículo, quando aquelas características que você possui - e que a empresa exige - devem estar em evidência. Nesta etapa, é bom destacar que empresas grandes são mais burocráticas, mas não no sentido ruim da palavra, somente porque têm mais etapas, por serem mais estruturadas.
Já no processo de seleção, o principal é não mentir, de maneira alguma, principalmente em relação às suas características. Mais cedo ou mais tarde isso será levado à tona.
Enfim, de acordo com Tolovi Jr., é bom destacar que uma empresa considerada excepcional por um profissional pode não ser a melhor para você. Tudo depende do seu perfil!
Fonte: Administradores
quarta-feira, 2 de setembro de 2009
Quem é a geração Y
Estudo de pilar García, Guido Stein e José Ramón, especialistas do Iese, explica o que motiva os profissionais nascidos nos anos 80 e 90 e o que eles podem dar às empresas, a partir da análise do contexto em que cresceram e das mudanças sociopolíticas por que passaram.
Pela primeira vez na história do mercado de trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década, devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em 2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão apenas 11%. Diante disso, vários países europeus decidiram começar a regulamentar a
permanência de trabalhadores além das idades “clássicas” de aposentadoria e a integrar outros grupos tradicionalmente marginais, como mulheres e imigrantes.
Trata-se de um contexto em que a gestão da diversidade passa a falar mais alto, não por razões humanistas, mas por ser um imperativo dos negócios. Fora da União Européia, mesmo em países mais jovens e em economias emergentes, também deparamos com a diversidade. Mas ela tem outra característica: a convivência forçada, porque necessária, de diferentes gerações de funcionários.
Para administrar bem tal convivência, é imprescindível conhecer suas motivações e seus valores, especialmente os dos recém-chegados, ou seja, o grupo que poderíamos denominar recém-formados em sentido amplo: a geração Y, nascida nos anos 80. Só compreendendo o contexto em que seus membros cresceram, as tendências culturais às quais estiveram expostos e as mudanças políticas e sociais por que passaram será possível compreender o que os motiva e o que são capazes de oferecer.
Quem é quem
A mera proximidade de idade não basta para considerar um grupo parte da mesma geração. É necessário identificar um conjunto de vivências históricas compartilhadas –obviamente, de caráter acrossocial– que determina alguns princípios de visão de vida, contexto e, certamente, valores comuns. Sob essa lógica, podemos afirmar que estamos em um momento em que quatro gerações trabalham e convivem nas empresas, cobrindo um espectro de mais de 40 anos, cada uma com aspirações e contratos psicológicos diferentes com o empregador. Focalizaremos duas gerações em particular, a X e a Y, especialmente nos Estados Unidos e na Espanha, onde desenvolvemos a pesquisa.
Geração X
Os integrantes da geração X são as pessoas nascidas entre meados dos anos 60 e início dos 80. Essa geração viveu momentos importantes na política: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos à Líbia, a perestróica precipitando a queda do Muro de Berlim. Foi a época dos últimos grandes estadistas, como Mikhail Gorbatchov, Ronald Reagan, Margareth Thatcher...
As pessoas X não vêem o êxito da mesma forma que seus pais. Ao contrário, nutrem certo cinismo e desilusão em relação aos valores deles. São mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios de comunicação e marketing convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e da junky food.
Do ponto de vista social, alguns acontecimentos marcaram essa geração, entre eles o aparecimento da aids, em 1981. Essa doença provocou um posicionamento ideológico de dimensões muito relevantes, provavelmente nunca associado a uma enfermidade, tendo assim grande influência na mudança de pautas de comportamento da geração seguinte.
Diante de tal panorama de incerteza e sensação de mudança, não é de estranhar que, ao ir ao cinema, esses jovens tenham assistido a Blade Runner (1982), um dos maiores expoentes do movimento cultural conhecido como cyberpunk. A atual geração Y possivelmente desconhece que as origens ideológicas de alguns de seus ícones culturais, como Matrix, venha diretamente dessa visão apocalíptica e obscura, própria da evolução do movimento punk.
Compreendemos agora, em parte, a surpresa dos X quando, no início do século 21, ficaram privados de seu protagonismo como “a geração que viveu a grande mudança cultural”. Porque essa mudança, mesmo que pareça mentira, ficou antiga em menos de dez anos.
Os Y vêem a experiência dos X como “ruptura e evolução”, uma antiguidade a mais. Em certa medida, a geração Y roubou os sonhos da geração X e a destronou antes que esta tivesse tempo de reagir. E o fez em resposta, precisamente, ao que viu de seus irmãos mais velhos ou de seus pais, aos modelos que lhe foram propostos. De certa forma, pode ser que a falta de compreensão dos valores e motivações dessa geração provenha de uma espécie de animosidade por parte dos membros da geração X.
Em meados da década de 80, surgiu uma subcategoria da geração X, os yuppies (acrônimo
do inglês young urban professionals, ou jovens profissionais urbanos). É um segmento caracterizado pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social, profissional e econômico. No final dos anos 80, o termo yuppie começou a incorporar conotações negativas, fruto do esgotamento de um modelo e estilo de vida que propunha certo “vale-tudo” para o êxito social e econômico.
Os yuppies que levaram ao extremo sua filosofia são os dinkies (double income no kids yet, ou duas rendas, sem filhos ainda): casais que adiam a criação de uma família para se dedicar exclusivamente a suas carreiras, porque não se sentem capazes de educar os filhos ou simplesmente porque não gostam de crianças. Costumam ser profissionais de alto nível e suas motivações estão relacionadas com a manutenção de seu nível socioeconômico. Têm sido fortemente criticados pela atitude egoísta e hedonista, em que o consumismo prevalece sobre outros valores, como os familiares.
Geração Y
A nova geração abrange os nascidos nos anos 80 e 90. Os mais velhos estão chegando aos 25; os mais jovens acabam de sair da adolescência. Trata-se de uma geração de filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada com sua segurança. As crianças Y são alegres, seguras de si e cheias de energia. É a geração dos Power Rangers e da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e vertiginosamente.
A geração Y só conhece a democracia, e as histórias sobre a transição, na Espanha, da ditadura para o estado atual [o que se aplica perfeitamente ao Brasil] começam a lhe soar como batalhas de seus pais. Não deixam de se surpreender com o fato de que a geração anterior tenha sobrevivido sob a tirania de poucas redes de televisão, sob controle governamental estrito, e com telefones pregados na parede. Possivelmente a velocidade das mudanças vividas pela geração Y, ao lado de importantes transformações sofridas por seus pais, introduziu um salto qualitativo que os Y ainda estão digerindo (e que deixa perdidos os X, seus pais e praticamente seus criadores). É indigesto para um X ouvir de um Y que recusou uma oferta de trabalho com alto salário porque esta não lhe permitiria desfrutar a vida pessoal.
Na geração Y não ocorreu uma ruptura social evidente; não houve Woodstock nem maio de 1968. Os Y são silenciosos e contundentes, parecem saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs e dos SMS. Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais esperançosa. Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores.
A integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada. Suas expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”.
Chegaram ao mundo em clima
de mudança, transformação e certo desassossego político. Quase sempre são filhos únicos ou têm poucos irmãos. Possivelmente suas mães trabalham e ainda não entenderam a importância (ou a possibilidade de) conciliar vida pessoal e profissional. Talvez acreditem ser supermulheres e seus modelos profissionais oscilem entre a abnegada e empreendedora Melanie Griffith e a implacável e ambiciosa Sigourney Weaver, do filme
Uma Secretária de Futuro.
Esses jovens, além de ver televisão, começaram a dar seus primeiros passos com os computadores
de seus pais ou irmãos: a tecnologia nunca vai ser um problema para eles. Cerca de 91,6% dos que têm entre 16 e 24 anos são usuários da internet, porcentagem que cai para 63,4% no caso das pessoas entre 35 e 44 anos. Já se acostumaram ao bombardeio de imagens, à informação imediata e visual, à realidade em 3D. Não desenvolveram a paciência e a laboriosidade, e sim o “ já” e o “agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro, uma vez que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. É uma geração de resultados, não de processos. E do curto prazo: eles sabem, por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em pouco tempo –até mesmo a ordem mundial, que parecia tão imutável. Alguns especialistas afirmam até que essa geração desenvolveu mais o hemisfério direito do cérebro. Parece que os estímulos da internet e dos videogames se dirigem a esse hemisfério, enquanto atividades como leitura exigem o uso do esquerdo.
Mesmo que essa interpretação esteja errada, fica claro que a geração Y responde a estímulos e motivações diferentes dos que moviam seus antecessores. Por exemplo, para eles, o futuro já não é uma ameaça insondável em mãos de megacorporações; ele simplesmente não existe. Essa visão apocalíptica se incorporou aos videogames e os jovens Y se sentem à vontade com ela.
Outra diferença importante: se as gerações anteriores se caracterizavam por receber as mensagens, as modas, a música de modo uniforme, a Y, ao contrário, destaca-se pela diversidade. Não que a geração Y não tenha nenhuma tribo ou subgrupo. Ela tem, sim. É a elite urbana, que, de alguma forma, cristaliza seus valores e estilos de vida: são os CBP (cosmopolitan business people, ou pessoas de negócios cosmopolitas). A globalização está criando um coletivo social transversal, situado em todo o mundo (ou quase todo), com traços homogêneos, independentemente da origem cultural, racial ou geográfica. Características comuns diferenciam essa tribo de outros coletivos. Entre as mais significativas estão:
- Costumam conhecer vários idiomas. Concretamente, seu inglês é fluente, mesmo não sendo sua língua materna.
- Seu nível de educação é alto. Têm pós-graduação (MBA ou mestrado) ou especialização em alguma instituição de ensino superior de prestígio.
- De idade mediana, poderiam se manter CBP a vida toda, apesar de ser possível que até os 50 anos variem suas metas e objetivos vitais.
- São solteiros ou casados com poucos filhos. Às vezes o casal também é um CBP. Suas famílias tendem à instabilidade.
- A rede de amizades e conhecidos está distribuída por todo o mundo ou em região ampla.
- Raça, nacionalidade e religião são secundárias. Os laços profissionais ou de gostos pessoais é que contam.
- No mercado de trabalho, possuem experiências multinacionais, facilitadas pela educação e pelo nomadismo profissional. Suas raízes geográficas são fracas e não limitam sua mobilidade.
- Têm gostos variados, em que sobressaem os esportes, as artes, a leitura e, sobretudo, as viagens.
- O manejo das novas tecnologias é inerente a seu cotidiano –tanto profissional como pessoal.
- Buscam carreiras brilhantes, altos salários e adoram os headhunters e as multinacionais.
Motivações e valores
É bom lembrar que os conceitos de motivação e valores pertencem à geração X e até mesmo à anterior, ou seja, foram concebidos por gerações que trocaram uma concepção mecanicista do trabalho por uma mais aberta, na qual o trabalho não é só uma forma de sobreviver economicamente, mas fonte de satisfação e desenvolvimento pessoal. É possível, portanto, que esses termos não se apliquem à geração Y.
Por sua vez, o cenário de trabalho de hoje é especialmente complexo, por conta de alguns fenômenos:
- A idade de aposentadoria aumentou. Ao mesmo tempo, as empresas não valorizam os profissionais mais velhos.
- Faltam profissionais em vários setores.
- Um fator de diversidade é acrescido com a imigração e a crescente incorporação das mulheres nas empresas.
- Em muitas organizações, as horas de trabalho e a pressão são muito altas, o que dificulta a conciliação entre vida profissional e pessoal.
- Os trabalhadores têm mantido ou reduzido seu poder aquisitivo; os benefícios empresariais e os salários da alta direção, porém, aumentaram extraordinariamente.
Uma pesquisa feita na Espanha pela Fundación BBV revelou que os estudantes, em geral, não estão satisfeitos com a vida acadêmica nem com a pessoal, pois não acreditam que as instituições de ensino ofereçam formação adequada. No curto prazo, eles pretendem continuar seus estudos e conseguir um emprego relacionado à área escolhida.
Quando questionados sobre suas perspectivas de médio prazo, dão mais importância aos objetivos de realização pessoal ligados a ganhar dinheiro, constituir uma família ou comprar uma casa.
A primeira conclusão a que se pode chegar em relação ao mercado profissional é a seguinte: não adianta oferecer a esses jovens desafios do tipo “Aqui você vai aprender muito, terá a oportunidade de conhecer diversos departamentos, poderá viajar...”. É um mau começo. A resposta óbvia do jovem Y será: “Olhe, diga o que eu tenho de fazer (objetivo) e não queira saber como vou fazer (o procedimento é coisa minha e não agrega valor); respeite minha vida (o que não tem a ver com trabalho: vida são gostos, amigos, estar sempre atualizado etc.) e me informe quanto vou ganhar”.
É bem possível que o integrante da geração X fique sem argumentos diante de tal resposta. Até porque, há bem poucos anos, essa oferta teria resultado em uma contratação segura e no compromisso do candidato de entregar sua alma a uma causa tão nobre. E, se assim não fosse, a lista de candidatos era suficientemente ampla para que o X soubesse que logo conseguiria contratar alguém. Portanto, o jovem universitário atual quer trabalhar por objetivos, vinculando seu salário à conquista deles (o que demonstra sua segurança), para que possa conciliar a vida profissional com a pessoal.
Devido ao ambiente em que cresceram, os Y são pessoas com iniciativa e grande capacidade de resolver problemas, e seu estado mental diante das opções e desafios costuma ser: “Por que não?”.
Desenvolvem-se bem em espaços criativos, nos quais suas iniciativas possam render frutos e seus esforços individuais por conquistar objetivos sejam reconhecidos. Os jovens dessa geração são mais individualistas que os das anteriores e reivindicam a autonomia em suas opiniões e atuações, situando seu âmbito pessoal acima das considerações de ordem laboral ou social.
Os Y parecem não se importar muito com uma questão-chave para as gerações anteriores: a promoção. A rotação não os assusta (a situação do mercado lhes permite isso) e, apesar de se motivarem a escalar posições, não é tanto pelo que estas representam em poder, mas porque implicam reconhecimento e maior possibilidade de colocar em marcha suas iniciativas. Por isso, podem rechaçar promoções que resultem em perda da qualidade de vida. Não é por despeito, como se poderia interpretar, mas porque não estão muito seguros do que querem, e não vão trocar independência por poder.
A análise comparativa das gerações X e Y revela muitos pontos em comum. Os jovens atuais viveram a infância em um contexto de bem-estar social e econômico e se mantêm mais tempo dependentes da família. Quando se pergunta a eles por que ficam mais tempo na casa dos pais, 70% apresentam uma razão material: não teriam meios para se instalar por conta própria. Entre 1997 e 2001, em todos os países da União Européia, exceto Irlanda e Finlândia, aumentou a participação dos pais como fonte de receita, às vezes de forma apreciável. Esses jovens têm alto poder de consumo e não escapam às sucessivas modas tecnológicas, assim como sempre respeitam a opinião de seus pares.
Os integrantes da geração Y têm um acesso à informação que nunca existiu. Isso é tão importante que provocou uma verdadeira mudança de paradigma no consumo. Quando um Y vai comprar um celular, por exemplo, é possível que saiba mais de suas características técnicas que o próprio vendedor. E também terá consultado todos os blogs e fóruns para saber a opinião de outros consumidores.
O fato é que esse jovem terá a mesma atitude quando comparecer a uma entrevista de emprego. Sabe o que quer, conhece o setor e a empresa, leu notícias a respeito dela. Além disso, a facilidade com que o candidato pode ter acesso à informação sobre o mercado de trabalho faz com que se abram diante dele muitas e diversas alternativas, e ele pulará de uma para outra se as respostas não o convencerem.
As pessoas de negócios cosmopolitas, como dissemos, representam a cristalização desses valores e motivações. Devido à heterogeneidade de sua origem, é difícil afirmar quais são os critérios comuns que utilizam para tomar decisões. No entanto, podemos nos aventurar a algumas conclusões:
- O benefício econômico é um critério arraigado em seus esquemas de vida, mas com gradações.
- São filhos de seu tempo, pós-modernos. Estão imersos em preocupações ecológicas e se interessam pelos problemas sociais, sobre os quais estão sempre informados.
- Como são geralmente jovens, mostram-se abertos a novas correntes ideológicas e são sensíveis à injustiça.
Aqui há uma grande pergunta para fazer: a formação que recebem das instituições de ensino e as experiências de trabalho os levarão a pender para um lado ou para o outro, ou seja, eles vão exacerbar o peso do valor econômico em sua vida ou integrá-lo a um contexto moral e social mais amplo?
Devido à transcendência futura de suas decisões, a resposta a essa pergunta é, no mínimo, inquietante. Já que, segundo o filósofo grego Aristóteles, o ser humano adquire hábitos por repetição de atos, a indução a determinado ato por parte das empresas gerará certo tipo de líder para o futuro. Os processos de gestão dos CBP serão, portanto, vitais na hora de formar líderes globais, que constituirão a “nomenklatura dos negócios mundiais”, grupo de pessoas que, em virtude dos recursos que administrarão, serão as mais influentes do mundo, bem mais do que muitos políticos e líderes de outras esferas.
- Um clima cosmopolita que os atraia, geralmente cidades populosas, em que possam usar o inglês como meio comum de expressão, com acesso às artes, ao lazer e aos esportes, além de instituições de ensino de prestígio.
- Expectativas de carreira tão motivadoras quanto a remuneração, assim como um tipo de trabalho igualmente motivador, que ofereça desafios constantes.
- Garantia de autonomia profissional. As tarefas lhes devem ser delegadas e eles precisam ter poder para trabalhar. Os Y costumam se dar muito bem em equipe.
Se tudo isso for realmente feito, seu desempenho tenderá a ser excelente. O risco é que se relacionem só entre si mesmos, criando um grupo fechado. Entretanto, suas relações com outros coletivos são cordiais, até amistosas; eles costumam ser formais, já que são conscientes da movimentação de sua vida. Se criarem raízes, deixarão de ser CBP.
Alguns permanecerão nesse grupo até a aposentadoria, mas a grande maioria o abandonará entre 40 e 60 anos, principalmente por responsabilidades familiares. Pouco se sabe, porém, sobre o abandono da tribo dos CBP, devido a sua aparição recente.
Se os CBP são a futura “nomenklatura dos negócios globais”, isso não quer dizer que os líderes locais vão desaparecer ou tornar-se desnecessários. Ao contrário dos CBP, os empreendedores continuarão sendo, em sua imensa maioria, pessoas com forte ligação local. No entanto, precisarão contar com os CBP quando suas empresas ficarem complexas e se internacionalizarem.
Nas organizações mundiais, a combinação de CBP e líderes globais pode criar dificuldades de relacionamento, assim como se os escritórios centrais forem dominados por CBP e as unidades de negócios lideradas localmente. Mas uma boa combinação dos dois tipos de líderes permite a “globalização”: pensar globalmente e agir localmente –mentalidade necessária para empresas com atuação globalizada.
Alguns aspectos para reflexão
A convivência de diversas gerações no mercado de trabalho, como hoje está acontecendo, implica, de saída, a necessidade de incorporar a inovação, a criatividade e a flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Se a situação já não fosse complexa em si, uma análise mais profunda exigiria ter em conta outras variáveis que também afetam a questão:
Inegavelmente, a imigração influencia o mercado de trabalho e o aspecto socioeconômico de forma variada. Nos principais países europeus, podemos falar que uma geração de imigrantes já entrou na faculdade. Sua formação é totalmente diferente da dos estudantes da geração Y, portanto não se pode esperar deles as mesmas atitudes e pautas no âmbito profissional.
As mulheres da geração X, que em grande medida entraram de forma maciça no mercado de trabalho e de modo relevante (mas não maciço) ocuparam postos de direção, fizeram-no sem modelos, na maioria dos casos. Essas profissionais abriram caminho, mas seguramente tiveram de pagar um preço alto, dedicando-se menos à família. As mulheres da geração Y provavelmente vão rechaçar esse modelo, e agora se fala de conciliação de agendas, igualdade e flexibilidade. Serão capazes de construir um novo modelo que concilie vida profissional e pessoal?
E as grandes perguntas: que traços marcarão os integrantes da geração seguinte? O que vão aprender a partir da variedade de modelos, atitudes e comportamentos que compõem o meio sociocultural em que estão crescendo? Como a geração Y vai reagir se a –vamos chamá-la assim– geração Z desbancá-la antes do tempo, como ela fez com a geração X?
Fonte: HSM
Pela primeira vez na história do mercado de trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década, devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em 2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão apenas 11%. Diante disso, vários países europeus decidiram começar a regulamentar a
permanência de trabalhadores além das idades “clássicas” de aposentadoria e a integrar outros grupos tradicionalmente marginais, como mulheres e imigrantes.
Trata-se de um contexto em que a gestão da diversidade passa a falar mais alto, não por razões humanistas, mas por ser um imperativo dos negócios. Fora da União Européia, mesmo em países mais jovens e em economias emergentes, também deparamos com a diversidade. Mas ela tem outra característica: a convivência forçada, porque necessária, de diferentes gerações de funcionários.
Para administrar bem tal convivência, é imprescindível conhecer suas motivações e seus valores, especialmente os dos recém-chegados, ou seja, o grupo que poderíamos denominar recém-formados em sentido amplo: a geração Y, nascida nos anos 80. Só compreendendo o contexto em que seus membros cresceram, as tendências culturais às quais estiveram expostos e as mudanças políticas e sociais por que passaram será possível compreender o que os motiva e o que são capazes de oferecer.
Quem é quem
A mera proximidade de idade não basta para considerar um grupo parte da mesma geração. É necessário identificar um conjunto de vivências históricas compartilhadas –obviamente, de caráter acrossocial– que determina alguns princípios de visão de vida, contexto e, certamente, valores comuns. Sob essa lógica, podemos afirmar que estamos em um momento em que quatro gerações trabalham e convivem nas empresas, cobrindo um espectro de mais de 40 anos, cada uma com aspirações e contratos psicológicos diferentes com o empregador. Focalizaremos duas gerações em particular, a X e a Y, especialmente nos Estados Unidos e na Espanha, onde desenvolvemos a pesquisa.
Geração X
Os integrantes da geração X são as pessoas nascidas entre meados dos anos 60 e início dos 80. Essa geração viveu momentos importantes na política: a Guerra Fria, o ataque dos Estados Unidos à Líbia, a perestróica precipitando a queda do Muro de Berlim. Foi a época dos últimos grandes estadistas, como Mikhail Gorbatchov, Ronald Reagan, Margareth Thatcher...
As pessoas X não vêem o êxito da mesma forma que seus pais. Ao contrário, nutrem certo cinismo e desilusão em relação aos valores deles. São mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios de comunicação e marketing convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e da junky food.
Do ponto de vista social, alguns acontecimentos marcaram essa geração, entre eles o aparecimento da aids, em 1981. Essa doença provocou um posicionamento ideológico de dimensões muito relevantes, provavelmente nunca associado a uma enfermidade, tendo assim grande influência na mudança de pautas de comportamento da geração seguinte.
Diante de tal panorama de incerteza e sensação de mudança, não é de estranhar que, ao ir ao cinema, esses jovens tenham assistido a Blade Runner (1982), um dos maiores expoentes do movimento cultural conhecido como cyberpunk. A atual geração Y possivelmente desconhece que as origens ideológicas de alguns de seus ícones culturais, como Matrix, venha diretamente dessa visão apocalíptica e obscura, própria da evolução do movimento punk.
Compreendemos agora, em parte, a surpresa dos X quando, no início do século 21, ficaram privados de seu protagonismo como “a geração que viveu a grande mudança cultural”. Porque essa mudança, mesmo que pareça mentira, ficou antiga em menos de dez anos.
Os Y vêem a experiência dos X como “ruptura e evolução”, uma antiguidade a mais. Em certa medida, a geração Y roubou os sonhos da geração X e a destronou antes que esta tivesse tempo de reagir. E o fez em resposta, precisamente, ao que viu de seus irmãos mais velhos ou de seus pais, aos modelos que lhe foram propostos. De certa forma, pode ser que a falta de compreensão dos valores e motivações dessa geração provenha de uma espécie de animosidade por parte dos membros da geração X.
Em meados da década de 80, surgiu uma subcategoria da geração X, os yuppies (acrônimo
do inglês young urban professionals, ou jovens profissionais urbanos). É um segmento caracterizado pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social, profissional e econômico. No final dos anos 80, o termo yuppie começou a incorporar conotações negativas, fruto do esgotamento de um modelo e estilo de vida que propunha certo “vale-tudo” para o êxito social e econômico.
Os yuppies que levaram ao extremo sua filosofia são os dinkies (double income no kids yet, ou duas rendas, sem filhos ainda): casais que adiam a criação de uma família para se dedicar exclusivamente a suas carreiras, porque não se sentem capazes de educar os filhos ou simplesmente porque não gostam de crianças. Costumam ser profissionais de alto nível e suas motivações estão relacionadas com a manutenção de seu nível socioeconômico. Têm sido fortemente criticados pela atitude egoísta e hedonista, em que o consumismo prevalece sobre outros valores, como os familiares.
Geração Y
A nova geração abrange os nascidos nos anos 80 e 90. Os mais velhos estão chegando aos 25; os mais jovens acabam de sair da adolescência. Trata-se de uma geração de filhos desejados e protegidos por uma sociedade preocupada com sua segurança. As crianças Y são alegres, seguras de si e cheias de energia. É a geração dos Power Rangers e da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e vertiginosamente.
A geração Y só conhece a democracia, e as histórias sobre a transição, na Espanha, da ditadura para o estado atual [o que se aplica perfeitamente ao Brasil] começam a lhe soar como batalhas de seus pais. Não deixam de se surpreender com o fato de que a geração anterior tenha sobrevivido sob a tirania de poucas redes de televisão, sob controle governamental estrito, e com telefones pregados na parede. Possivelmente a velocidade das mudanças vividas pela geração Y, ao lado de importantes transformações sofridas por seus pais, introduziu um salto qualitativo que os Y ainda estão digerindo (e que deixa perdidos os X, seus pais e praticamente seus criadores). É indigesto para um X ouvir de um Y que recusou uma oferta de trabalho com alto salário porque esta não lhe permitiria desfrutar a vida pessoal.
Na geração Y não ocorreu uma ruptura social evidente; não houve Woodstock nem maio de 1968. Os Y são silenciosos e contundentes, parecem saber exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs e dos SMS. Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais esperançosa. Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores.
A integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada. Suas expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”.
Chegaram ao mundo em clima
de mudança, transformação e certo desassossego político. Quase sempre são filhos únicos ou têm poucos irmãos. Possivelmente suas mães trabalham e ainda não entenderam a importância (ou a possibilidade de) conciliar vida pessoal e profissional. Talvez acreditem ser supermulheres e seus modelos profissionais oscilem entre a abnegada e empreendedora Melanie Griffith e a implacável e ambiciosa Sigourney Weaver, do filme
Uma Secretária de Futuro.
Esses jovens, além de ver televisão, começaram a dar seus primeiros passos com os computadores
de seus pais ou irmãos: a tecnologia nunca vai ser um problema para eles. Cerca de 91,6% dos que têm entre 16 e 24 anos são usuários da internet, porcentagem que cai para 63,4% no caso das pessoas entre 35 e 44 anos. Já se acostumaram ao bombardeio de imagens, à informação imediata e visual, à realidade em 3D. Não desenvolveram a paciência e a laboriosidade, e sim o “ já” e o “agora”. Não aprenderam a desfrutar um livro, uma vez que podem obter a mesma informação em minutos, com um clique. É uma geração de resultados, não de processos. E do curto prazo: eles sabem, por experiência, que as coisas, as informações, as novidades morrem em pouco tempo –até mesmo a ordem mundial, que parecia tão imutável. Alguns especialistas afirmam até que essa geração desenvolveu mais o hemisfério direito do cérebro. Parece que os estímulos da internet e dos videogames se dirigem a esse hemisfério, enquanto atividades como leitura exigem o uso do esquerdo.
Mesmo que essa interpretação esteja errada, fica claro que a geração Y responde a estímulos e motivações diferentes dos que moviam seus antecessores. Por exemplo, para eles, o futuro já não é uma ameaça insondável em mãos de megacorporações; ele simplesmente não existe. Essa visão apocalíptica se incorporou aos videogames e os jovens Y se sentem à vontade com ela.
Outra diferença importante: se as gerações anteriores se caracterizavam por receber as mensagens, as modas, a música de modo uniforme, a Y, ao contrário, destaca-se pela diversidade. Não que a geração Y não tenha nenhuma tribo ou subgrupo. Ela tem, sim. É a elite urbana, que, de alguma forma, cristaliza seus valores e estilos de vida: são os CBP (cosmopolitan business people, ou pessoas de negócios cosmopolitas). A globalização está criando um coletivo social transversal, situado em todo o mundo (ou quase todo), com traços homogêneos, independentemente da origem cultural, racial ou geográfica. Características comuns diferenciam essa tribo de outros coletivos. Entre as mais significativas estão:
- Costumam conhecer vários idiomas. Concretamente, seu inglês é fluente, mesmo não sendo sua língua materna.
- Seu nível de educação é alto. Têm pós-graduação (MBA ou mestrado) ou especialização em alguma instituição de ensino superior de prestígio.
- De idade mediana, poderiam se manter CBP a vida toda, apesar de ser possível que até os 50 anos variem suas metas e objetivos vitais.
- São solteiros ou casados com poucos filhos. Às vezes o casal também é um CBP. Suas famílias tendem à instabilidade.
- A rede de amizades e conhecidos está distribuída por todo o mundo ou em região ampla.
- Raça, nacionalidade e religião são secundárias. Os laços profissionais ou de gostos pessoais é que contam.
- No mercado de trabalho, possuem experiências multinacionais, facilitadas pela educação e pelo nomadismo profissional. Suas raízes geográficas são fracas e não limitam sua mobilidade.
- Têm gostos variados, em que sobressaem os esportes, as artes, a leitura e, sobretudo, as viagens.
- O manejo das novas tecnologias é inerente a seu cotidiano –tanto profissional como pessoal.
- Buscam carreiras brilhantes, altos salários e adoram os headhunters e as multinacionais.
Motivações e valores
É bom lembrar que os conceitos de motivação e valores pertencem à geração X e até mesmo à anterior, ou seja, foram concebidos por gerações que trocaram uma concepção mecanicista do trabalho por uma mais aberta, na qual o trabalho não é só uma forma de sobreviver economicamente, mas fonte de satisfação e desenvolvimento pessoal. É possível, portanto, que esses termos não se apliquem à geração Y.
Por sua vez, o cenário de trabalho de hoje é especialmente complexo, por conta de alguns fenômenos:
- A idade de aposentadoria aumentou. Ao mesmo tempo, as empresas não valorizam os profissionais mais velhos.
- Faltam profissionais em vários setores.
- Um fator de diversidade é acrescido com a imigração e a crescente incorporação das mulheres nas empresas.
- Em muitas organizações, as horas de trabalho e a pressão são muito altas, o que dificulta a conciliação entre vida profissional e pessoal.
- Os trabalhadores têm mantido ou reduzido seu poder aquisitivo; os benefícios empresariais e os salários da alta direção, porém, aumentaram extraordinariamente.
Uma pesquisa feita na Espanha pela Fundación BBV revelou que os estudantes, em geral, não estão satisfeitos com a vida acadêmica nem com a pessoal, pois não acreditam que as instituições de ensino ofereçam formação adequada. No curto prazo, eles pretendem continuar seus estudos e conseguir um emprego relacionado à área escolhida.
Quando questionados sobre suas perspectivas de médio prazo, dão mais importância aos objetivos de realização pessoal ligados a ganhar dinheiro, constituir uma família ou comprar uma casa.
A primeira conclusão a que se pode chegar em relação ao mercado profissional é a seguinte: não adianta oferecer a esses jovens desafios do tipo “Aqui você vai aprender muito, terá a oportunidade de conhecer diversos departamentos, poderá viajar...”. É um mau começo. A resposta óbvia do jovem Y será: “Olhe, diga o que eu tenho de fazer (objetivo) e não queira saber como vou fazer (o procedimento é coisa minha e não agrega valor); respeite minha vida (o que não tem a ver com trabalho: vida são gostos, amigos, estar sempre atualizado etc.) e me informe quanto vou ganhar”.
É bem possível que o integrante da geração X fique sem argumentos diante de tal resposta. Até porque, há bem poucos anos, essa oferta teria resultado em uma contratação segura e no compromisso do candidato de entregar sua alma a uma causa tão nobre. E, se assim não fosse, a lista de candidatos era suficientemente ampla para que o X soubesse que logo conseguiria contratar alguém. Portanto, o jovem universitário atual quer trabalhar por objetivos, vinculando seu salário à conquista deles (o que demonstra sua segurança), para que possa conciliar a vida profissional com a pessoal.
Devido ao ambiente em que cresceram, os Y são pessoas com iniciativa e grande capacidade de resolver problemas, e seu estado mental diante das opções e desafios costuma ser: “Por que não?”.
Desenvolvem-se bem em espaços criativos, nos quais suas iniciativas possam render frutos e seus esforços individuais por conquistar objetivos sejam reconhecidos. Os jovens dessa geração são mais individualistas que os das anteriores e reivindicam a autonomia em suas opiniões e atuações, situando seu âmbito pessoal acima das considerações de ordem laboral ou social.
Os Y parecem não se importar muito com uma questão-chave para as gerações anteriores: a promoção. A rotação não os assusta (a situação do mercado lhes permite isso) e, apesar de se motivarem a escalar posições, não é tanto pelo que estas representam em poder, mas porque implicam reconhecimento e maior possibilidade de colocar em marcha suas iniciativas. Por isso, podem rechaçar promoções que resultem em perda da qualidade de vida. Não é por despeito, como se poderia interpretar, mas porque não estão muito seguros do que querem, e não vão trocar independência por poder.
A análise comparativa das gerações X e Y revela muitos pontos em comum. Os jovens atuais viveram a infância em um contexto de bem-estar social e econômico e se mantêm mais tempo dependentes da família. Quando se pergunta a eles por que ficam mais tempo na casa dos pais, 70% apresentam uma razão material: não teriam meios para se instalar por conta própria. Entre 1997 e 2001, em todos os países da União Européia, exceto Irlanda e Finlândia, aumentou a participação dos pais como fonte de receita, às vezes de forma apreciável. Esses jovens têm alto poder de consumo e não escapam às sucessivas modas tecnológicas, assim como sempre respeitam a opinião de seus pares.
Os integrantes da geração Y têm um acesso à informação que nunca existiu. Isso é tão importante que provocou uma verdadeira mudança de paradigma no consumo. Quando um Y vai comprar um celular, por exemplo, é possível que saiba mais de suas características técnicas que o próprio vendedor. E também terá consultado todos os blogs e fóruns para saber a opinião de outros consumidores.
O fato é que esse jovem terá a mesma atitude quando comparecer a uma entrevista de emprego. Sabe o que quer, conhece o setor e a empresa, leu notícias a respeito dela. Além disso, a facilidade com que o candidato pode ter acesso à informação sobre o mercado de trabalho faz com que se abram diante dele muitas e diversas alternativas, e ele pulará de uma para outra se as respostas não o convencerem.
As pessoas de negócios cosmopolitas, como dissemos, representam a cristalização desses valores e motivações. Devido à heterogeneidade de sua origem, é difícil afirmar quais são os critérios comuns que utilizam para tomar decisões. No entanto, podemos nos aventurar a algumas conclusões:
- O benefício econômico é um critério arraigado em seus esquemas de vida, mas com gradações.
- São filhos de seu tempo, pós-modernos. Estão imersos em preocupações ecológicas e se interessam pelos problemas sociais, sobre os quais estão sempre informados.
- Como são geralmente jovens, mostram-se abertos a novas correntes ideológicas e são sensíveis à injustiça.
Aqui há uma grande pergunta para fazer: a formação que recebem das instituições de ensino e as experiências de trabalho os levarão a pender para um lado ou para o outro, ou seja, eles vão exacerbar o peso do valor econômico em sua vida ou integrá-lo a um contexto moral e social mais amplo?
Devido à transcendência futura de suas decisões, a resposta a essa pergunta é, no mínimo, inquietante. Já que, segundo o filósofo grego Aristóteles, o ser humano adquire hábitos por repetição de atos, a indução a determinado ato por parte das empresas gerará certo tipo de líder para o futuro. Os processos de gestão dos CBP serão, portanto, vitais na hora de formar líderes globais, que constituirão a “nomenklatura dos negócios mundiais”, grupo de pessoas que, em virtude dos recursos que administrarão, serão as mais influentes do mundo, bem mais do que muitos políticos e líderes de outras esferas.
- Um clima cosmopolita que os atraia, geralmente cidades populosas, em que possam usar o inglês como meio comum de expressão, com acesso às artes, ao lazer e aos esportes, além de instituições de ensino de prestígio.
- Expectativas de carreira tão motivadoras quanto a remuneração, assim como um tipo de trabalho igualmente motivador, que ofereça desafios constantes.
- Garantia de autonomia profissional. As tarefas lhes devem ser delegadas e eles precisam ter poder para trabalhar. Os Y costumam se dar muito bem em equipe.
Se tudo isso for realmente feito, seu desempenho tenderá a ser excelente. O risco é que se relacionem só entre si mesmos, criando um grupo fechado. Entretanto, suas relações com outros coletivos são cordiais, até amistosas; eles costumam ser formais, já que são conscientes da movimentação de sua vida. Se criarem raízes, deixarão de ser CBP.
Alguns permanecerão nesse grupo até a aposentadoria, mas a grande maioria o abandonará entre 40 e 60 anos, principalmente por responsabilidades familiares. Pouco se sabe, porém, sobre o abandono da tribo dos CBP, devido a sua aparição recente.
Se os CBP são a futura “nomenklatura dos negócios globais”, isso não quer dizer que os líderes locais vão desaparecer ou tornar-se desnecessários. Ao contrário dos CBP, os empreendedores continuarão sendo, em sua imensa maioria, pessoas com forte ligação local. No entanto, precisarão contar com os CBP quando suas empresas ficarem complexas e se internacionalizarem.
Nas organizações mundiais, a combinação de CBP e líderes globais pode criar dificuldades de relacionamento, assim como se os escritórios centrais forem dominados por CBP e as unidades de negócios lideradas localmente. Mas uma boa combinação dos dois tipos de líderes permite a “globalização”: pensar globalmente e agir localmente –mentalidade necessária para empresas com atuação globalizada.
Alguns aspectos para reflexão
A convivência de diversas gerações no mercado de trabalho, como hoje está acontecendo, implica, de saída, a necessidade de incorporar a inovação, a criatividade e a flexibilidade nas tarefas próprias da gestão de pessoas. Se a situação já não fosse complexa em si, uma análise mais profunda exigiria ter em conta outras variáveis que também afetam a questão:
Inegavelmente, a imigração influencia o mercado de trabalho e o aspecto socioeconômico de forma variada. Nos principais países europeus, podemos falar que uma geração de imigrantes já entrou na faculdade. Sua formação é totalmente diferente da dos estudantes da geração Y, portanto não se pode esperar deles as mesmas atitudes e pautas no âmbito profissional.
As mulheres da geração X, que em grande medida entraram de forma maciça no mercado de trabalho e de modo relevante (mas não maciço) ocuparam postos de direção, fizeram-no sem modelos, na maioria dos casos. Essas profissionais abriram caminho, mas seguramente tiveram de pagar um preço alto, dedicando-se menos à família. As mulheres da geração Y provavelmente vão rechaçar esse modelo, e agora se fala de conciliação de agendas, igualdade e flexibilidade. Serão capazes de construir um novo modelo que concilie vida profissional e pessoal?
E as grandes perguntas: que traços marcarão os integrantes da geração seguinte? O que vão aprender a partir da variedade de modelos, atitudes e comportamentos que compõem o meio sociocultural em que estão crescendo? Como a geração Y vai reagir se a –vamos chamá-la assim– geração Z desbancá-la antes do tempo, como ela fez com a geração X?
Fonte: HSM
Assinar:
Postagens (Atom)
